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拉卡拉孙陶然:初创型企业到底是应该多情还是

字号: 时间:2021-06-11 17:26 作者:
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拉卡拉孙陶然:初创型企业到底是应该多情还是专一? (2021-06-11 17:12:26)

战争的胜利是打赢了关键战役而非打赢了很多战役,成功是因为把一件事做到了极致而非因为做了很多事。做加法看似可以东方不亮西方亮,实际上因为分散了资源成功率是降低的,创业公司缺人缺钱缺技术,只有敢于做减法,才能提高成功率。

成功是因为“做成”一件事而非“做了”很多事

什么是成功?成功就是做成了事情。

衡量成功与否的标准是是否做“成”事情,而非做“了”多少事情。

做成一件小事是小成功,做成一件大事是大成功。成功与做“了”多少事没有关系,没做成的事情做了再多也不是成功。

成功不是根据做的事情的数量来决定的,而是根据做成了事情来决定的。

成功不是做的事情的数目的累加,而是做成了一件事情。

并不是同时做八件事就比做七件事更成功,做了八件事,没有一件事成,还是不成功;只做一件事,做成了,就是成功。

做加法,看似是买保险,实则是分散资源。大公司人多、钱多、利润多、资源多,分散一下资源也许有可能增加成功率,但初创公司,缺人、缺钱、缺资源、缺时间,分散资源是“自寻死路”。只有只做一件事,哪怕抓住一个针尖大小的刚需,只做一个产品,产品只做一个杀手级功能,才更可能成功。

专注于一件事更容易成功

我注意到一个非常有趣的现象,在餐厅吃饭,如果一次跟服务员要两个东西,基本上哪个东西都等不到。所以我的做法从来都是每次只跟服务员提一个要求,等他解决了再提另一个要求,这样就可以达到目的了,屡试不爽。

很多能力一般的人是“串联”的思维模式和行动模式,即一次只能听进去一件事,只能做一件事,如果同时部署两件事,结果就是一件事都听不进去、都达成不了。公司里面多数人是“串联”型,如果同时让他们负责一件以上的事情一定是哪一件也做不成,只有少数的人能够同时做好一件以上的事情。

这是现实情况,对很多人而言,不是不想同时做好几件事,而是能力有限,“臣妾做不到”。

所以,要想成功,必须做减法,做好关键的一件事已然足够。

做事有两种做法,一种是抓住一个点做到极致,一种是针对一个面,散弹打鸟,打到哪个算哪个。做企业必须是第一种做法,将力量集中到一个点上钻开一个洞,面自然就裂开了。而第二种做法,将力量分散到一个面上,往往只会留下一堆浅浅的弹痕,没有任何结果。

任何一个领域,只要进去都会发现机会遍地,但这只是表象,能否吃到肉要看你能不能找到切入点,打开局面并延展开去形成用户规模。否则哪个机会都只能是理论上的机会,形不成你的市场。所以与其遍地开花,不如退而结网,抓住一个突破点,深深地扎进去做深做透,形成大规模的用户后,再延展到相关领域就轻而易举了。

决定战局的是关键战斗的胜负,实际上没有人可以、也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样,你能够并行的项目是有限的,要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目,时刻牢记你的主战场,集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。我认为,如果按照“先问目的”的方法论来思考,我们每个人手头的事至少有一半是应该被做减法的,因为这些事都不是影响战局胜负的事。

创业初期,商业模式越专注越好,比如微软开始时只是做一个DOS操作系统,新东方起家就是教托福,它们都创造了发展的奇迹。

绝大多数成功的商业模式都是非常简单的,第一是起点简单,就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单,创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是业务简单,专注而不求全、不求大、不求规范,集中全部资源将最核心的事情做到极致。

中国几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部,企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部,企业开始借助资本的力量进行布局、扩张。第三部,逐步成为行业领军企业,形成自己的生态链,依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心都是找到突破点然后突破这个突破点,创业期就是要紧盯用户的需求,选择一个突破点,然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。

很多创业者刚刚起步就想多元化,就喜欢布局,其实布局和多元化是成功企业的专利,而且对成功企业而言也是高难度的战略。就初创企业而言,你还没有资格布局,没有资格搞多元化,你最应该做的是做减法,不要担心因为做减法而错失机会,什么也不想放弃的结果只会是什么也得不到。创业企业各种资源都匮乏,集中全部兵力于一点尚不能保证有所突破,更何况分兵作战?

俗话说,伤其十指不如断其一指。创业者应该时刻提醒自己的三个字是“做减法”,不断摒弃路边各种野花的诱惑,组织团队直奔目的地。纵观历史,所有企业的成功都是源于把一个产品做火了,而非做了很多半火不火的产品。对于创业公司而言,只要抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功,也唯有如此才能成功。

如果我们因为目标设定太多而精力分散,因为不专注,没有投入全力去打关键之战而失败,何其冤也?因此,要坚决砍掉那些无关主战场胜负的项目。

成立于1996年,从创立之初就确定了“只做公关”的战略,很多本土公关公司发展几年之后都忍不住横向扩张,多元化经营广告、市场调查甚至印刷等,一直坚持专注于公共关系服务,而专注保证了公司的高速发展。2010年2月,成功在创业板上市,成为中国公关第一股。

百度的成功,是因为搜索。新浪的成功,是因为门户。携程的成功,是因为卖机票。我自己所建立的公司也一样,恒基伟业的成功是因为卖商务通,蓝色光标的成功是因为公关,的成功是因为便利店信用卡还款。

很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致和全面,但能不能打开市场的关键在于有没有抓住用户的一个强需求并把它很好地满足。1999年时,手机里存储的电话号码只有50个,不能满足商务人士的需求,商务通就是抓住了这一点,依靠“查电话只点一下”把记电话做到了极致,成功地赢得了市场。互联网时代的创业更是如此,抓住一个刚需,快速推出产品,快速上线,边运营边完善,小步快跑迭代开发,这是互联网企业创业的不二法门。如果还是像从前一样,寄希望于花几年时间闭门造车做出大而全的产品再推向市场,当你进入市场之时就是产品落伍之日,黄花菜都凉了。

做人做事都一样,没有结果就是没做,做成一件事,比开始十件事重要百倍。



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